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CHEN

在路上,打開創(chuàng)新升級的風景——杭州建工集團三年轉(zhuǎn)型發(fā)展之路

Time:1970-01-01

 

    2010年2月26日,杭州建工集團新春工作會議上,董事長來連毛以一首歌詞結(jié)束了他慣有的激情四溢的講話。
    這是著名的創(chuàng)業(yè)勵志欄目《贏在中國》的主題歌,歌名叫《在路上》。他對在座的與會人員說,我不會唱,念給大家聽:那一天,我不得已上路,為不安分的心、為自尊的生存、為自我的證明,路上的辛酸已融進我的眼睛,心靈的困境已化作我的堅定;在路上用我心靈的呼聲;在路上只為伴著我的人;在路上是我生命的遠行;在路上只為溫暖我的人。
    這一番話傳遞出杭州建工集團領導班子對集團全體員工的一種信息:我們現(xiàn)在還沒有取得最后的勝利,甚至還不能說取得了階段性的勝利,我們只是拿下了一個戰(zhàn)術(shù)性的戰(zhàn)役,我們沒有到達最高峰,只是在攀登高峰的路上!
    杭州建工集團新班子組建兩年多時間,他們以這種獨特的方式,來激勵全體員工為杭建工這個有60年歷史的老牌企業(yè)重振雄風的信心和決心!
    三年來,杭建工發(fā)生了極大的變化,用一位老工人的話說:杭建工站起來了!
 
企業(yè)價值觀的重塑
2009317上午,杭構(gòu)·杭州建工建材有限公司管片生產(chǎn)車間的廠房前爆竹聲聲,彩旗飄揚,這是為浙江省重點工程、杭州市第一條錢塘江過江隧道——慶春路過江隧道制作的首環(huán)隧道盾構(gòu)管片正式啟運交付的現(xiàn)場。人聲鼎沸,機器轟鳴,隨著滿載管片的貨運掛車緩緩駛出廠門奔赴施工現(xiàn)場,這也標志著杭構(gòu)具備了盾構(gòu)管片產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量管理及規(guī)模生產(chǎn)的超強能力。令人欣慰的是,這正是杭構(gòu)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,朝做強做大構(gòu)件市場目標邁進的關鍵一步,它向集團交上了一份不俗的答卷!
這一天的到來,是杭建工全體員工最高興的日子,作為整個集團發(fā)展的一個縮影,集團上下一路走來,他們嘗到了奮斗中的酸甜苦辣。董事長來連毛說:“這次過江隧道的大型預構(gòu)件生產(chǎn),是我們杭建工轉(zhuǎn)型之路取得了歷史性的突破,意義十分重大。”
杭建工的轉(zhuǎn)型,源于2007年,那時恰逢發(fā)展低迷期。集團外部面臨持續(xù)進行的宏觀調(diào)控所帶來的資源瓶頸,行業(yè)內(nèi)的惡性競爭等問題,嚴重制約了企業(yè)按照預定經(jīng)營目標前進的腳步;內(nèi)部存在著發(fā)展速度、規(guī)模與管理力量不匹配的矛盾。同時,單純重視量的增長卻忽視了質(zhì)的提升,使企業(yè)的各項主要經(jīng)濟指標降至近年來的低點,員工對下一步的發(fā)展感到迷茫。
新的發(fā)展思路如何確定,新的經(jīng)濟增長點如何培育,新一輪跨越發(fā)展如何實現(xiàn)……杭建工既要面對歷史遺留問題的困擾,又要承受接踵而來的一系列新問題。在這樣的一個局面下,新組建的領導班子愁眉不展,夜不能寐。
但,“在位不避難,知難不難”,企業(yè)的發(fā)展總有起伏,關鍵是看決策者們?nèi)绾稳ッ鎸?。于是,杭建工領導班子對企業(yè)連年來的經(jīng)營狀況、發(fā)展軌跡一一加以重新分析研究,并對它存在的根本性問題,提出了破解的方法和思路,領導班子認為,集團是否站得住,關鍵是一個企業(yè)價值觀的定位問題。由于集團的核心價值觀多年下來,發(fā)生了扭曲,對“哪些為、哪些不可為”產(chǎn)生了偏差,跟不上新時代的發(fā)展,因此導致了企業(yè)管理不順,員工心氣不順。
從歷史上看,杭建工的發(fā)展與許多建筑企業(yè)一樣,是在粗放型增長方式下的發(fā)展,在發(fā)展的同時也積累了不少不容回避的問題。這其中有市場的原因,也有改制成本釋放的原因。杭建工在享受改革成果的同時,也要一定程度上承擔改革的成本。它正處于這么一個改革成本釋放的階段。在前幾年的發(fā)展中,公司疏忽了對整個管理體系的控制,比如對資金和項目的管理等等,增大了所承擔的風險。而且,杭建工的核心價值觀也沒有隨著時代的發(fā)展而有所創(chuàng)新,這在一定程度上更加劇了企業(yè)的風險。
領導班子對此形成共識:“一個企業(yè)的核心價值觀定位非常重要,定位不明確不僅不利于企業(yè)的長遠發(fā)展,也在一定程度上反映了企業(yè)沒有找到發(fā)展重心,而盡快確立自己的定位是當務之急。杭建工要發(fā)展,首要就是對核心價值觀的思考、重塑。”
 確實,企業(yè)核心價值觀作為企業(yè)及其員工在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標,它能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營理念、運營分析以及戰(zhàn)略發(fā)展起著決定性作用。在當今激烈的市場競爭中,企業(yè)首先要做的事情是價值觀的定位,定位越準確,最后掌握的資源就越多,在競爭中取得的優(yōu)勢就越大,生存下來的機會也就越大。
于是,杭建工董事會和經(jīng)營班子經(jīng)過多次研究,提出了鑄造企業(yè)核心價值觀的導向:保持創(chuàng)新、渴望變革。從2008年開始,杭州建工進行大刀闊斧的組織機構(gòu)和人事調(diào)整,企業(yè)的價值觀到底是什么?通過各種形式活潑的走訪、談心、座談會、“搭設連心橋、共走雙贏道”等活動,理順溝通機制。員工的工作積極性被釋放出來。明確定位,樹立正氣,溜須拍馬的人再也吃不開了。
同時,隨著一大批年輕、有責任心、敢于挑戰(zhàn)困難的員工逐步進入企業(yè)的中高層管理隊伍,集團的整個組織架構(gòu)得以清晰,管理人員的素質(zhì)發(fā)生了質(zhì)的改變,在企業(yè)中逐漸形成了一種強大的向心力、凝聚力。這是企業(yè)最直接的無形資產(chǎn)。正是憑借這股無形的力量,杭建工在眾多競爭對手面前,開始了乘風破浪之旅。
 重塑企業(yè)核心價值觀,杭建工花了快兩年時間,這是集團全面提升的一個最關鍵的開端。這個問題解決了,杭建工就有了轉(zhuǎn)型升級的扎實基礎。
 
 
確定轉(zhuǎn)型升級思路]
在逐步建立起企業(yè)的向心力、凝聚力的同時,杭州建工集團把轉(zhuǎn)型升級的重點放在建立與公司體制和市場環(huán)境相適應的機制和制度體系上,夯實管理基礎,不盲目追求“大”,而是要先在穩(wěn)中求“強”,在“強”中求“大”,真正體現(xiàn)“更穩(wěn)、更好、更高”的發(fā)展觀。
在這種轉(zhuǎn)型升級的指導思想下,杭州建工為本級及其下屬子公司確定了具體的轉(zhuǎn)型升級方向:杭州建工作為一個老牌的建筑企業(yè),在品牌、資質(zhì)、人脈等方面仍具有扎實的基礎,在當前的市場和資源狀況下,仍應堅持在發(fā)揮土建業(yè)務的傳統(tǒng)優(yōu)勢,逐步向建設部新特級資質(zhì)各項考核標準靠攏。而重中之重在于建立與體制和市場相適應的機制和制度體系,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式,調(diào)整經(jīng)營布局和主攻方向,變粗放式增長為集約式增長,細化管理,用精細化管理夯實公司發(fā)展的基礎。這種管理上的升級同時也是下屬各單位的轉(zhuǎn)型升級方向。
思路決定出路。杭建工結(jié)合實際,在困境中摸索,在摸索中前進,雷厲風行地開始了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路:
 首先,他們從創(chuàng)新經(jīng)營承包模式,搭建新的經(jīng)營框架中作文章,在轉(zhuǎn)變原有的粗放式經(jīng)營承包模式,注重分公司承包人考核上動手術(shù),改變過去“一腳踢”的承包模式,把項目的風險防范放在第一位。特別是在具體實施措施上,更加嚴格監(jiān)督,有效地從源頭控制分公司承包所導致的風險。與此同時,他們還不斷創(chuàng)新經(jīng)營承包模式。2009年2月,杭構(gòu)公司與其下屬的建工混凝土公司首次推行《承包經(jīng)營協(xié)議書》,由經(jīng)營班子自主經(jīng)營,自負盈虧,從根本上調(diào)動了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性,業(yè)績從原來的倒掛到百萬利潤,一年下來初顯成效。
同時,杭建工本著“扶大扶強”的基本原則,將有限的資源集中到重點培育的分公司和項目上去,讓資源發(fā)揮更大的效益,并逐步培育起以浙江、河南、重慶、安徽、山西等地為區(qū)域中心的經(jīng)營格局。集團開始在這樣的氛圍中,一批原來游離于企業(yè)之外的項目經(jīng)理重新回歸,逐步理順和組建了直屬分公司、直屬項目部,夯實了集約式增長的基礎。
在經(jīng)營上下的第二著棋是,“三位一體”資源整合,發(fā)揮優(yōu)勢。杭建工下屬的杭安、杭構(gòu)公司,下面還有自成一體的分公司或項目部,過去兄弟之間打混仗、碰破頭的事情時有發(fā)生。為了避免資源浪費,并形成互相良性競爭和優(yōu)勢互補。2009年,集團提出了“三位一體”資源整合,并通過經(jīng)營區(qū)域公司的劃定,逐步理順了集團各級經(jīng)營工作總體思路和經(jīng)營工作管控體系。
杭州建工所屬的杭構(gòu)公司在杭州的商品砼市場上也一直名列前茅。但商品砼市場的產(chǎn)能過剩和過度競爭使得“名列前茅”的杭構(gòu)也無可奈何。但在大型預制構(gòu)件和外加劑業(yè)務上,杭構(gòu)公司卻有著技術(shù)、人員和生產(chǎn)資源上的優(yōu)勢,市場前景也非常明朗。因此,杭構(gòu)件通過企業(yè)資源“三位一體”的整合工作,在鞏固商品砼業(yè)務優(yōu)勢的同時,向高附加值、高技術(shù)含量的大型預制構(gòu)件和外加劑等產(chǎn)品和經(jīng)營領域發(fā)展,并不斷取得佳績。
資源整合,不僅提高了效率,而且大大降低了成本。比如作為集團“三位一體”資源整合的產(chǎn)物,貨源分公司肩負全集團以混凝土攪拌車為代表的主要生產(chǎn)運輸設備的維修工作,公司圍繞“一個降低、兩個提高”(即降低修理材料成本、提高車輛完好率、提高員工服務意識),通過一年多的運作磨合,維修費用不僅沒有按常理逐年遞增,反而較上年有所下降。
同樣,有效地資源整合還拓寬公司之間的合作領域,實現(xiàn)多贏的局面。2009年初,杭安公司在接到安徽宣城敬亭圩污水處理廠項目中標通知書后,立刻同集團本部一起組織充足的機械和人力,快速進入施工現(xiàn)場,加班加點。經(jīng)過5個多月的奮戰(zhàn),提前完成了階段性任務。
打贏這一戰(zhàn),是杭安與集團本部抱團出擊,共同迎戰(zhàn)的結(jié)果。這也充分體現(xiàn)了杭安實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,通過資源整合,發(fā)揮各自優(yōu)勢的特點,形成了  更強的市場競爭能力,為公司的日后發(fā)展積累了寶貴的經(jīng)驗。
(來源:廣廈報 許向前 陳閃)
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